viernes, 14 de noviembre de 2008

MOBBING

CONTENIDO
1. Definición
2. Estrategias y modalidades de mobbing
3. Consecuencias psicológicas y laborales
4. Otras consecuencias
5. Perfil habitual de la víctima
6. Perfil del acosador
7. Profesiones más afectadas

1. Definición
El término mobbing (del verbo inglés to mob, con el significado antes aludido) proviene de la etología, ciencia que estudia el comportamiento de los animales, sobre todo del campo de la ornitología, donde la conducta defensiva de un grupo de pequeños pájaros consiste en el atosigamiento continuado a un enemigo más grande, con frecuencia un ave rapaz. Estos comportamientos en la naturaleza terminan frecuentemente, o bien con la huida, o con la muerte del animal acosado por otros varios.
El mobbing puede desembocar en enfermedad profesional, es decir, derivado del trabajo, aunque tanto autoridades como empresas se muestran muy reacias a admitirlo como tal.

2. Estrategias y modalidades de mobbing

Gritar, avasallar o insultar a la
víctima cuando está sola o en presencia de otras personas.
Asignarle objetivos o proyectos con plazos que se saben inalcanzables o imposibles
de cumplir, y tareas que son manifiestamente inacabables en ese tiempo.
Sobrecargar selectivamente a la víctima con mucho trabajo.
Amenazar de manera continuada a la víctima o coaccionarla.
Quitarle áreas de responsabilidad clave, ofreciéndole a cambio tareas rutinarias, sin interés o incluso ningún trabajo que realizar («hasta que se aburra y se vaya»).
Modificar sin decir nada al trabajador las atribuciones o responsabilidades de su puesto de trabajo.
Tratarle de una manera diferente o discriminatoria, usar medidas exclusivas contra él, con vistas a estigmatizarlo ante otros compañeros o jefes (excluirle, discriminarle, tratar su caso de forma diferente).
Ignorarle (hacerle el vacío) o excluirle, hablando sólo a una tercera persona presente, simulando su no existencia («ninguneándolo») o su no presencia física en la oficina, o en las reuniones a las que asiste («como si fuese invisible»).
Retener información crucial para su trabajo o manipularla para inducirle a error en su desempeño laboral, y acusarle después de negligencia o faltas profesionales.
Difamar a la víctima, extendiendo por la empresa u organización rumores maliciosos o calumniosos que menoscaban su reputación, su imagen o su profesionalidad.
Infravalorar o no valorar en absoluto el esfuerzo realizado por la víctima, negándose a evaluar periódicamente su trabajo.
Bloquear el desarrollo o la carrera profesional, limitando retrasando o entorpeciendo el acceso a promociones, cursos o seminarios de capacitación.
Ignorar los éxitos profesionales o atribuirlos maliciosamente a otras personas o a elementos ajenos a él, como la casualidad, la suerte, la situación del mercado, etc.
Criticar continuamente su trabajo, sus ideas, sus propuestas, sus soluciones, etc.
Monitorizar o controlar malintencionadamente su trabajo con vistas a atacarle o a encontrarle faltas o formas de acusarle de algo.
Castigar duramente o impedir cualquier toma de decisión o iniciativa personal en el marco de sus responsabilidades y atribuciones.
Bloquear administrativamente a la persona, no dándole traslado, extraviando, retrasando, alterando o manipulando documentos o resoluciones que le afectan.
Ridiculizar su trabajo, sus ideas o los resultados obtenidos ante los demás trabajadores, caricaturizándolo o parodiándolo.
Invadir la privacidad del acosado interviniendo su correo, su teléfono, revisando sus documentos, armarios, cajones, etc.
Robar, destruir o sustraer elementos clave para su trabajo.
Atacar sus convicciones personales, ideología o religión.
Animar a otros compañeros a participar en cualquiera de las acciones anteriores mediante la persuasión, la coacción o el abuso de autoridad.

3. Consecuencias psicológicas y laborales

  • Lento deterioro de la confianza en sí misma y en sus capacidades profesionales por parte de la víctima.
  • Proceso de desvaloración personal.
  • Desarrollo de la culpabilidad en la víctima (la propia familia suele cuestionarla sobre su comportamiento).
  • Creencia de haber cometido verdaderamente errores, fallos o incumplimientos.
  • Somatización del conflicto: enfermedades físicas.
  • Insomnio, ansiedad, estrés, irritabilidad, hipervigilancia, fatiga, cambios de personalidad, problemas de relación con la pareja, depresión.
  • Inseguridad, torpeza, indecisión, conflictos con otras personas e incluso familiares.
  • Bajas laborales que el acosador suele aprovechar contra el trabajador.

4. Otras consecuencias:

  • Agresividad con la familia.
  • Aumento de la conflictividad con la familia.
  • Aumento de las enfermedades de los hijos y problemas escolares.
  • Retraimiento de la víctima con la familia y amigos.
  • Abandono de los amigos y rechazo por parte del entorno de la víctima, cansados de la "obsesión" con el problema laboral. «No te quejes, que nosotros no estamos mejor: el puteo va con el sueldo.»
  • Falta de apoyo de los familiares ante los intentos de la víctima de hacer frente a la situación, legal o psicológicamente.
  • Estigmatización social en los sectores de actividad laboral próximos.
  • El desenlace habitual de la situación de acoso laboral suele significar la salida de la víctima de la organización de manera voluntaria o forzosa.

Otras consecuencias pueden ser el traslado, o incluso el pase a situación de incapacidad permanente. La recuperación definitiva de la víctima suele durar años y, en casos extremos, no se recupera nunca la capacidad de trabajo.

«En muchos casos, el mobbing persiste incluso después de la salida de la víctima de la empresa, con informes negativos o calumniosos a futuros empleadores, eliminando así la empleabilidad externa de la víctima. Se trata de una especie de re-mobbing.»

5. Perfil habitual de la víctima
Personas que tienen mayor probabilidad de ser envidiadas por sus características personales, sociales o familiares (por su éxito social, su buena fama, inteligencia, apariencia física).

El mobbing suele afectar a trabajadores perfectamente válidos y capaces, bien valorados y creativos. Muy frecuentemente se trata de adultos superdotados, de forma que suelen ser, paradójicamente, los mejores de la organización.

En otros casos se debe a haberse resistido la víctima a participar, colaborar o a "mirar a otro lado" mientras se producían "enjuagues", es decir, por aquello que conocen o han presenciado.

Otro perfil es el de aquellos que presentan un exceso de ingenuidad y buena fe y que no saben hacer frente desde el principio a aquellos que pretenden manipularlos o perjudicarlos.

También se elige a la víctima debido a su juventud, orientación sexual, ideología política, religión, procedencia geográfica, etc.

Es muy frecuente que se seleccione a las víctimas entre personas que presenten un factor de mayor vulnerabilidad personal, familiar o social (inmigrantes, minusválidos, enfermos, víctimas de violencia doméstica, mujeres u hombres atractivos...). En estos casos la posibilidad de hacer frente a los acosadores disminuye, viéndose facilitada la impunidad de éstos.

Las víctimas, pues, suelen ser personas con elevada ética, honradez y rectitud, así como con un alto sentido de la justicia. Personas con alguna característica que los distingue, como las ya apuntadas (jóvenes, mujeres, minorías...).

Personas altamente capacitadas. Personas populares, líderes natos. Personas con una elevada capacidad empática, sensibilidad o comprensión del sufrimiento ajeno. Personas con situaciones personales o familiares altamente satisfactorias.

Personas en situaciones de alta vulnerabilidad, etc.

6. Perfil del acosador


El fin último del acosador es el asesinato psicológico de la víctima, y el motivo principal encubrir la propia mediocridad, todo ello debido al miedo y la inseguridad que experimentan los acosadores hacia sus propias carreras profesionales. De este modo se puede desviar la atención o desvirtuar las situaciones de riesgo para ellos, haciendo de las víctimas verdaderos chivos expiatorios de las organizaciones. La mera presencia de la víctima en el lugar de trabajo desencadena, debido a sus características diferenciales, una serie de reacciones inconscientes, causadas por los problemas psicológicos previos que presentan los hostigadores. En otras ocasiones, el temor procede de la amenaza que supone para éstos el conocimiento por parte de la víctima de situaciones irregulares, ilegales o de fraudes.
Los agentes tóxicos del acoso son a menudo los superiores o jefes, pero también hay muchos acosadores entre los propios compañeros de la víctima (en un 4% de casos el mobbing es de tipo ascendente, es decir, del subordinado al superior).
Es frecuente la actuación de los acosadores en grupos o bandas de acoso, y los actos de hostigamiento suelen ser, como se ha visto, gritos, insultos, reprensiones constantes, humillaciones, falsas acusaciones, obstaculizaciones, bromitas, motes... Todo lo cual puede desembocar en el auténtico linchamiento psicológico de la víctima, que si es practicado entre todos los trabajadores es muy difícil de probar, por lo que el asesinato psicológico habrá resultado perfecto.

7. Profesiones más afectadas

Son profesionales más frecuentemente afectados los funcionarios y el personal laboral contratado de las administraciones públicas (central, autonómica o local), los trabajadores de la enseñanza primaria, media o universitaria, los trabajadores de la salud, cuidadores de guarderías y escuelas infantiles, personal de hostelería y turismo, personal de bancos e instituciones financieras, así como los miembros de organizaciones denominadas ideológicas (instituciones y organizaciones caritativas o religiosas, partidos políticos, sindicatos). En general, todo el sector de los servicios resulta afectado en mayor proporción

TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN

1. UN ANTIGUO MODELO CONDUCTUAL
En dos grupos de supuestos elaborados por Douglas Mc Gregor y conocidos como teoría X y teoría Y quedo expresada una visión particular de la naturaleza de los seres humanos. El punto de partida de la administración, señaló Mc Gregor, debe ser la pregunta básica acerca de cómo se ven a si mismos los administradores en relación con los demás. La teoría X y la teoría Y son dos conjuntos de supuestos sobre la naturaleza de la gente. Mc Gregor eligió esos términos porque deseaba una terminología neutral sin connotaciones de la bondad o maldad de ninguna especie.

1.1. TEORÍA X

Los supuestos tradicionales acerca de la naturaleza humana fueron recogidos en la teoría X, en estos términos:
Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarán tanto como sea posible.
Dada estas características humanas de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y, por encima de todo, ansían seguridad

1.2 TEORIA Y

La inversión de esfuerzos físicos y mentales en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.
El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que se comprometen.
El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.
En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprendemos no solo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.
La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la población.
En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan sólo parcialmente.
Como resumen podemos decir: la teoría X es pesimista, estática y rígida, la teoría Y es optimista, dinámica y flexible.

2. TEORÍA DE LOS 2 FACTORES DE HERZBERG

Herzberg y sus colaboradores formularon en una investigación la teoría de dos factores de la motivación.
En un grupo de necesidades se encontrarían cosas tales como políticas y administración de la compañía, supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categoría, seguridad en el empleo y vida personal. Se determino que estos elementos eran exclusivamente insatisfactores, no motivadores. Si existencia en alta calidad en un entorno de trabajo no provoca insatisfacción. Su existencia no es motivadora en el sentido de producir insatisfacción; su inexistencia, en cambio, resultaría en insatisfacción. Se denominó a este grupo factores de mantenimiento, higiene o contexto de trabajo.
En un segundo grupo estarían ciertos satisfactores y por lo tanto motivadores. Relacionados todos ellos con el contenido de trabajo. Entre ellos el logro, el reconocimiento, el trabajo interesante, el avance y el crecimiento laboral.
El primer grupo de factores no motivarán a las personas en una organización; no obstante, deben estar presentes, pues de lo contrario surgirá insatisfacción. Los factores del segundo grupo son los verdaderos motivadores ya que pueden producir sensaciones de motivación.Pero tampoco la investigación de Herzberg se ha visto exenta de cuestionamientos muchos han objetado sus métodos.

sábado, 8 de noviembre de 2008

SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL

1. ANTECEDENTES
Las enfermedades y accidentes de trabajo son una constante a través de la historia humana
Los riesgos se incrementan con la revolución industrial y sus efectos en la actividad productiva
Los estudios sobre higiene y seguridad ocupacional se originan en la época pos industrial debido a las condiciones físicas y tecnológicas reinantes
En el periodo moderno, bajo el nombre de “seguridad industrial” se inicia un estudio considerando 3 etapas:
El advenimiento del maquinismo que se constituye en un problema humano, social y económico.
La respuesta de las organizaciones traducida en la preparación y desarrollo del recurso humano para la ejecución del trabajo
La creación e introducción de las disciplinas de seguridad industrial como la medicina del trabajo, la antropología, la psicología, la sociología, la ergonomía.

1.1. RESPONSABILIDADES
La salud y seguridad ocupacional son dos actividades íntimamente relacionadas. La responsabilidad por su gestión corresponde a:

  • El empresario o dueño
  • El administrador o gerente
  • El jefe de área de recursos humanos
  • El inmediato superior (supervisor, encargado, capataz)
  • Los propios trabajadores.
  • Los sindicatos

1.2. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA S y SO
Se resaltan los siguientes factores

  • Herencia ambiental
  • Defectos personales
  • Accidentes, hechos no provistos
  • Actos y condiciones inseguras
  • Lesiones o daños.

2. SALUD OCUPACIONAL
Salud es un estado completo de bienestar físico, mental y social y no consiste solo en la ausencia de enfermedad (OMS)
La higiene es una acción de tipo preventiva que busca preservar la salud del trabajador
Sistema de salud en el trabajo esta referido a un conjunto de normas y procedimientos destinados a proteger la integridad física y mental del trabajador


2.1. PLAN DE SALUD OCUPACIONAL
Comprende diversos aspectos:
a) Servicios médicos adecuados
b) Prevención de riesgo para la salud
c) Servicios adicionales


2.2. OBJETIVOS DEL PROGRAMA

  • Eliminación de las causas de enfermedad profesional
  • Reducción de efectos de contagio
  • Reducción de posibilidad de empeoramiento del cuadro clínico
  • Control del ambiente laboral


2.3. CONDICIONES DE TRABAJO
a)Condiciones ambientales: ruido, iluminación, temperatura, polución, etc.
b) Jornada de trabajo: duración, horas extras, descansos, etc.
c) Condiciones sociales: status del trabajador, nivel educativo, etc.


3. SEGURIDAD DEL TRABAJO

Conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas destinadas a la prevención de accidentes y la eliminación de las condiciones inseguras del ambiente laboral. Esto solo se logra mediante la aplicación de medidas adecuadas de seguridad, conocidas, comprendidas y ejecutadas bajo características de trabajo en equipo.


SISTEMA DE SALUD Y SEGURIDAD OCUPACIONAL


lunes, 3 de noviembre de 2008

BURNOUT

DEFINICIÓN

El síndrome de “burnout”, también llamado síndrome de “estar quemado” o de desgaste profesional, se considera como la fase avanzada del estrés profesional, y se produce cuando se desequilibran las expectativas en el ámbito profesional y la realidad del trabajo diario.
La forma de manifestarse se presenta bajo unos síntomas específicos y estos son los más habituales:
  • Psicosomáticos: fatiga crónica, trastornos del sueño, úlceras y desordenes gástricos, tensión muscular.
  • De conducta: absentismo laboral, adicciones (tabaco, alcohol, drogas)
  • Emocionales: irritabilidad, incapacidad de concentración, distanciamiento afectivo.
  • Laborales: menor capacidad en el trabajo, acciones hostiles, conflictos.

CARACTERÍSTICAS


El síndrome se caracteriza por lo siguiente:

  • Crisis de ansiedad y angustia.
  • Actitud de cansancio, debilidad, fatiga, agotamiento.
  • Hipersensibilidad.
  • Insomnio.
  • Desórdenes metabólicos y desequilibrios en la presión arterial.
  • Sentimientos persecutorios.
  • Pérdida de concentración en el trabajo.
  • Imposibilidad de tener deseos.
  • Fijación en la parte oscura y conflictiva de la vida.
  • Depresión.
  • Falta de realización personal. Autoevaluación negativa, baja autoestima.
  • Manifestación física del estrés (dolores de espalda, malestar general, etc.)
  • Disminución del rendimiento laboral.


PRINCIPALES CAUSANTES DEL BURNOUT


Dos factores influyen de forma decisiva en la aparición del síndrome; las
características del propio puesto de trabajo y la personalidad del trabajador. Todas
las personas son diferentes y ninguna reacciona igual ante las mismas situaciones.


A. Características del puesto de trabajo: La empresa es la que debe organizar el
trabajo y controlar el desarrollo del mismo. Corresponde a ella la formación del
empleado, delimitar y dejar bien claro el organigrama para que no surjan conflictos,
especificar horarios, turnos de vacaciones, etc. Debe funcionar como sostén de los
empleados y no como elemento de pura presión.
La mayor causa de estrés es un ambiente de trabajo tenso. Ocurre cuando el modelo
laboral es muy autoritario y no hay oportunidad de intervenir en las decisiones. La
atmósfera se tensa y comienza la hostilidad entre el grupo de trabajadores. Según
los expertos, el sentimiento de equipo es indispensable para evitar el síndrome.


B. Personalidad del trabajador: Las características individuales como la
personalidad del trabajador, son factores de “burnout”. Según Maslach y Jackson el
deseo de destacar y obtener resultados brillantes puede desembocar en estados de
ansiedad y frustración.
La vida privada del trabajador también influye en el desarrollo del síndrome. Si
alguien tiene problemas en el trabajo y en la vida privada de forma simultánea, y el
balance entre ambos no es bueno, existe una predisposición al “burnout”.
Las personas más vulnerables son las que tienen un alto grado de autoexigencia con
baja tolerancia al fracaso, buscan la perfección absoluta, necesitan controlarlo todo
en todo momento, desarrollan el sentimiento de indispensabilidad laboral y son muy
ambiciosos.
Todo esto se acentúa si el trabajador reúne alguna o varias de estas características:
Si no tiene una preparación adecuada. En caso de que las expectativas
respecto a su trabajo sean muy altas.
Si tiene dificultades para pedir ayuda a los compañeros.
Cuando no comparte las ideas del grupo de trabajo o la empresa.
Ante los sentimientos de miedo o culpa cuando no ha cumplido algo que
debería haber hecho.
Siempre que con su pareja o familia no sea capaz de compartir las
preocupaciones o miedos que le acarrea su vida laboral.
Al no descansar lo suficiente cuando está cansado.
Ante el deseo de querer cambiar de trabajo y no encontrar otro.

sábado, 1 de noviembre de 2008

SUBSISTEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

  1. DOTACIÓN
  2. APLICACIÓN
  3. MANTENIMIENTO
  4. DESARROLLO
  5. CONTROL

1. DOTACIÓN

El objetivo es lograr que el personal nuevo se interiorice en la empresa conociendo su misión, visión, políticas, etc. Los pasos son: Reclutamiento, selección, inducción y planificación

se trata de integrar y orientar a los nuevos empleados en la organización, capacitar a los empleados para el trabajo y desarrollar relaciones agradables de trabajo.

1.1. RECLUTAMIENTO
Es el proceso que busca la dotación del recurso humano que la empresa necesita.
Es una de las actividades más importantes de las organizaciones que se define como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas calificadas, de forma que la organización pueda seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo.

1.1.1. FINES E IMPORTANCIA DEL RECLUTAMIENTO

  • Determinar la importancia y necesidades actuales y futuras de reclutamiento
  • Suministrar el número suficiente de personas calificadas
  • Aumentar la tasa de éxitos en el proceso de selección
  • Reducir la probabilidad de que los candidatos a los puestos de trabajo abandonen la organización al poco tiempo de incorporarse
  • Cumplir la normativa jurídica existente
  • Aumentar la eficiencia individual

1.1.2. RELACIONES E IMFLUENCIAS SOBRE EL RECLUTAMIENTO
Dirección estratégica y de recurso humano
Análisis de puesto de trabajo
Formación y perfeccionamiento
Sistemas de compensaciones
Planificación y gestión de la carrera profesional.

1.1.3. FUENTES DE RECLUTAMIENTO
La identificación, selección y mantenimiento de las fuentes de reclutamiento presentan las siguientes ventajas:
1) La disminución del tiempo de reclutamiento
2) La disminución de los costos operacionales del reclutamiento
3) Incremento del rendimiento del proceso de reclutamiento.

1.1.3.1. FUENTES INTERNAS
La empresa acude a la promoción de sus empleados (movimientos verticales) o a los traslados de éstos (movimientos horizontales)
Algunos argumentos que defienden el reclutamiento interno: el nivel de conocimiento que el candidato ya tiene sobre la organización y ésta sobre el; los empleados se sienten más seguros y asocian sus intereses a largo plazo con los de la organización cuando ésta les ofrece a ellos, en primer lugar, las oportunidades.
Existen muchos métodos para anunciar internamente la oferta de puestos a cubrir. Puede utilizarse desde el boca a boca hasta los archivos de personal, las listas de ascensos y el inventario de habilidades.
El aviso en el tablón de anuncios como medio de publicitar la oferta parece el medio más recomendado dada las ventajas que presenta:
Da igualdad de oportunidades a todos los empleados.
Crea una mayor apertura en la organización
Aumenta el conocimiento de los empleados sobre las características del puesto ofertado
Da la oportunidad a cada individuo de elegir por si mismo cuál será el lugar en que mejor encaje en la estructura de puestos de trabajo de la organización.

1.1.3.2. FUENTES EXTERNAS
Algunas ventajas del reclutamiento externo son:

  • Traer gente con ideas nuevas
  • Aprovechar las inversiones en formación realizadas en otras empresas

Como inconvenientes más destacables:

  • La duración del reclutamiento externo suele ser alta.
  • Su costo suele ser elevado
  • Puede afectar la política salarial de la empresa, produciendo desequilibrios.

Las técnicas más frecuentes utilizadas en el reclutamiento externo son:

  • Presentación espontanea
  • Recomendaciones de los empleados
  • La publicidad
  • Agencias de empleo
  • Las empresas de trabajo temporal
  • Asociaciones y colegios profesionales
  • Radio y televisión
  • Reclutamiento por internet

1.2. SELECCIÓN Y ORIENTACIÓN
El proceso de selección comprende la recopilación de información sobre los candidatos a un puesto de trabajo.
La orientación y la ubicación del empleado tiene que ver con el hecho de asegurarse de que las características del puesto de trabajo y de la organización se adecúen a los conocimientos, habilidades y aptitudes del individuo.

2. APLICACIÓN

Integrar a los nuevos mienbros a los equipos de trabajo de las empresas y serciorarse que comprendan y compartan principios y valores.

el proceso que se sigue es: socialización e inducción, diseño de cargos, análisis y descripción del cargo, y evaluación del desempeño.

2.1. DISEÑO DE CARGOS

2.1.1. ANÁLISIS DE PUESTOS
El Análisis del Puesto es el proceso de reunir, analizar y registrar información relativa a los puestos dentro de una organización. Dicha información se registra en lo que comúnmente se denomina Descripciones y Especificaciones del Puesto.
Pero antes de seguir con el desarrollo de este proceso, es necesario tener bien en claro qué significa tener un "puesto" o a los que algunos denominan también "cargo" dentro de una organización. Un PUESTO es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional.
Ubicar un puesto en el organigrama implica definir cuatro aspectos:
- nivel jerárquico
- área o departamento en que está localizado
- superior jerárquico y,
- los subordinados

2.1.1.1. ETAPAS DEL ANÁLISIS DE UN PUESTO
Un programa de análisis de puestos incluye normalmente las siguientes etapas:
1)- Etapa de Planeación: en esta etapa se planea y organiza cuidadosamente todo el trabajo de análisis de cargos para minimizar cualquier tipo de resistencia. Dependiendo de la situación en que se encuentra la empresa, pueden darse los siguientes pasos:
· Determinación de los cargos que van a describirse: deben examinarse cuidadosamente cuáles son los cargos que van a describirse e incluir sus características.
· Elaboración del organigrama: al colocarse el puesto en el organigrama, se obtiene información adicional.
· Elaboración del cronograma de trabajo: especificando los tiempos y por donde se iniciará el programa de análisis. El éxito de un programa puede verse afectado si el programa se inicia durante un período de incertidumbre económica o intranquilidad laboral, ya que los empleados podrían considerar al programa como una amenaza para su seguridad. Es importante que el programa se introduzca en el departamento en que los supervisores y empleados estén más dispuestos a cooperar.
· Elección de los métodos de análisis que se aplicarán: los métodos se escogen según la naturaleza y las características del cargo.
· Selección de los factores de especificaciones: se realiza sobre la base de dos criterios,

  • Criterio de generalidad: abarca aquellos factores que deben estar presentes en la totalidad de los cargos.
  • Criterio de variedad o diversidad: comprende los factores que deben variar según el cargo.

· Dimensionamiento de los factores de especificaciones: Los factores de especificación constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar un cargo, por lo que se hace necesario dimensionarlos para establecer que segmento de su totalidad servirá para analizar un determinado conjunto de cargos.
· Graduación de los factores de especificaciones: un factor de especificación se gradúa para facilitar y simplificar su aplicación. La graduación consiste en asignarles valores que representan segmentos de su amplitud de variación.

2)- Etapa de Preparación: en esta etapa se reúnen a las personas y se preparan los esquemas y materiales de trabajo. Esta fase comprende las siguientes actividades:
· Reclutamiento, selección y entrenamiento de las personas que conformarán el equipo de trabajo: las personas a cargo del proyecto deben comprender los propósitos que se persiguen y cómo se obtendrán con objeto de poder explicar el programa a otros miembros de la organización.
· Preparación del material de trabajo: confección del material impreso para que ayude al personal a familiarizarse con los propósitos y beneficios del análisis de puestos.
· Disposición del ambiente
· Recolección previa de datos

3)- Etapa de Ejecución: en esta etapa se procederá a recolectar los datos relativos a cada uno de los cargos que se analizarán y luego se redactará el análisis. Un detalle de las actividades que se realizarán en esta etapa son:
· Recolección de los datos: el analista obtiene la información del puesto según el método escogido. Para que el análisis de puestos cumpla los objetivos, los datos proporcionados deben ser precisos. Las personas responsables de reunir y revisar los datos deben estar atentas a la omisión de hechos importantes, la inclusión de declaraciones imprecisas, la tendencia a exagerar la dificultad o importancia del cargo.
· Selección de los datos obtenidos
· Redacción provisional del análisis
· Presentación de la redacción provisional: Las descripciones provisionales de cada puesto se entregan al supervisor inmediato para que las compruebe y apruebe.
· Redacción definitiva del análisis
· Presentación de la redacción definitiva del análisis: para la aprobación por el organismo responsable de su oficialización en la empresa.

2.1.2. DESCRIPCIÓN DE PUESTOS
La Descripción del Puesto se refiere a las tareas o funciones, los deberes y responsabilidades del cargo, en tanto que la Especificación del Puesto se ocupa de los requisitos que el aspirante debería cumplir para ocupar ese cargo. Mientras la descripción del cargo presenta al contenido de manera impersonal, la especificación suministra la percepción que tiene la organización respecto de las características humanas que se requieren para ejecutar el trabajo.
Estructura de la Descripción de un Puesto
El siguiente es un ejemplo de la estructura que podría tener una descripción de puestos:

IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO

  • Nombre de la Organización:
  • Nombre del puesto: Departamento:
  • Nivel Jerárquico del puesto:
  • Subordinación:
  • Comunicaciones colaterales:

DESCRIPCIÓN GENERAL

  • ...

DESCRIPCIÓN DETALLADA

  • ...
  1. Sección de identificación del puesto: mediante el título del puesto y otros datos de identificación, ayuda a distinguir un puesto entre los demás de la organización.
  2. Sección de resumen del puesto o Establecimiento del puesto: sirve para proporcionar una visión general que deberá ser suficiente para identificar y diferenciar las obligaciones de ese puesto.
  3. Sección de deberes del puesto: deben ser descriptos por declaraciones breves, en las que debe indicarse:
    - Lo que hace el trabajador
    - Cómo lo hace
    - Por qué lo hace
    Herramientas y equipos utilizados, materiales empleados y procedimientos a seguir.

2.1.3. ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO
El análisis del cargo pretende estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y condiciones que el cargo exige para poder desempeñarlo de manera adecuada. Es una verificación comparativa de las exigencias que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante.

2.1.3.1. Estructura de la Especificación de un Puesto
El siguiente es un ejemplo de la estructura que podría tener una especificación de puestos:

REQUISITOS INTELECTUALES

  • Instrucción básica:
  • Experiencia:
  • Adaptabilidad al puesto:
  • Iniciativa necesaria:
  • Aptitudes necesarias:

REQUISITOS FÍSICOS

  • Esfuerzo físico necesario:
  • Habilidades: ...

RESPONSABILIDADES IMPLÍCITAS

  • ...

CONDICIONES DE TRABAJO

  • Ambiente de trabajo:...

3. MANTENIMIENTO

Consiste en velar por al retribución de los empleados. Dentro de este subsistema esta la compensación al personal, los planes de beneficios sociales, administración de la nómina, las teorías de motivación, el ciclo motivacional y los diferentes tipos de factores ya sea que generen satisfación o insatisfación en el cargo.

4. DESARROLLO

Se trata de la competitividad de la empresa. Desarrollar las competencias para una contratación. formar trabajadores expertos en su puesto de trabajo y desarrollar las potencialidades de los individuos.

El proceso que se sigue es: capacitación, entrenamiento y evaluación del desempeño.

5. CONTROL

Consiste en los procesos de control, base de datos y la auditoria de recursos humanos. también están los patrones de evaluación: calidad, cantidad y resultados finales.

INTRODUCCIÓN a la materia GESTIÓN de RECURSOS HUMANOS

Bienvenidos a la materia de gestión de recursos humanos.
Esta materia es una de las más importantes y troncales ya que conocerás cómo administrar el recurso humano el cual es muy importante en cualquier empresa. El recurso humano es ahora llamado TALENTO HUMANO ya que cada persona tiene una habilidad, un talento y nosotros como futuros jefes debemos hacer que ellos desarrollen y para eso debemos tocar temas como motivación, compensacion y otros.
Muchas empresas no capacitan a su personal ni velan por sus intereses, no comprenden que las personas deben estar cómodas en el trabajo para que produzcan más y con mejores resultados.
En este nuevo siglo las empresas están cambiando de cultura y eso en muy bueno para el progreso de las mismas.
En síntesis, el objetivo de la gestión de recursos humanos y de esta materia es TENER A LA PERSONA ADECUADA EN EL LUGAR ADECUADO CON LA GESTIÓN A DECUADA.
Espero que esta materia llene tus espectativas y saques lo más importante.